Führung im Wandel der Zeit: Interview mit Werner Bahlsen

Im exklusiven Interview mit TheNextWe spricht Werner Bahlsen, der das Traditionsunternehmen in dritter Generation führt, über die Zutaten für erfolgreiche Führung, wie sich diese über die Generationen verändert haben und warum das heutzutage viel beschworene "Caring" schon immer ein ureigener Kulturbestandteil der Familienunternehmen ist.

TheNextWe: Lieber Werner, wir wollen heute über Führung im Wandel der Zeiten sprechen. Beginnen wir mit den Basics: Was siehst Du als Aufgabe des Chefs?

Werner: Die Aufgabe des Chefs ist, die Linie und die Richtung vorzugeben. Er muss die Mitarbeiter mitnehmen und dafür begeistern, gemeinsam in eine Richtung zu gehen. Und wenn es einmal schwierig wird, gehört es auch zur Aufgabe des Chefs, Ruhe auszustrahlen und nicht in Hektik zu verfallen.

TheNextWe: Und was ist nicht Aufgabe des Chefs?

Werner: Tief in alle Details zu gehen und den Mitarbeitern zu sagen, was sie tun sollen. Wenn wir uns über die Ziele und auf die Marschrichtung verständigt haben, erwarte ich von unseren Mitarbeitern, dass sie im Sinne der unternehmerischen Zielsetzungen selbstständig handeln, Entscheidungen treffen und dafür auch Verantwortung übernehmen.

„Heute sind die Mitarbeiter besser ausgebildet, selbstbewusster und erwarten mehr von der Führung.“

TheNextWe: Das ist in eurem Kontext als Familienunternehmen besonders interessant: Wie unterscheidet sich Dein Verständnis von Führung von dem Deiner Vorfahren?

Werner: Führung ist heute komplexer geworden. Früher hat der Chef gesagt, wo es langgeht und alle anderen sind mitgelaufen. Da wurde bestimmt autoritärer geführt. Mein Großvater war, nach allem, was ich weiß, ein sehr klar denkender Mensch, aber sicher ein Patriarch. Das war damals auch eine völlig andere Zeit um den Ersten Weltkrieg herum. Und ich denke mal, damals gab es auch wenige gut ausgebildete Mitarbeiter. Heute sind die Mitarbeiter besser ausgebildet, selbstbewusster und erwarten mehr von der Führung, auch qualitativ. Es ist auch gut so, dass sie die Führung challengen.

TheNextWe: Hat sich Führung nicht immer schon gewandelt?

Werner: Führung hat sich sicher immer schon gewandelt und wird sich auch weiter wandeln. Das hängt aber auch von der Situation ab. Wenn ein Unternehmen in Turbulenzen ist, kannst Du nicht auf einen demokratischen Führungsstil setzen, sondern dann wird erwartet, dass klar und schnell Entscheidungen getroffen werden. Gerade in Zeiten von Disruption, wenn ganze Geschäftsmodelle in Frage gestellt werden. Da geht es auch darum, die Intelligenz von Mitarbeitern einzufordern und einzusetzen. Da wird es nicht nur den genialen Chef geben, der genau weiß, wo es hingeht. Das gibt es auch mal, aber nicht alle sind genial. Also ich glaube sehr stark daran, dass die Aufgabe von Führung ist, wirklich gute Leute um sich zu scharen, die gemeinsam nach besten Lösungen suchen. Und trotzdem muss der Chef irgendwo die Marschrichtung vorgeben. Das kann nicht ein rein demokratischer Mehrheitsentscheid sein.

TheNextWe: Das, was Du beschreibst, ist ja eigentlich genau die Situation, in der wir uns heute befinden. Also Führung in der VUCA-Welt, in der alles ständig in Frage gestellt wird.

Werner: Ja, und wo es einfach auch schwierig ist, den richtigen Weg zu finden. Ich will nicht sagen, dass das vor 100 Jahren leicht war. Aber ich habe das Gefühl, dass damals die Antworten offensichtlicher waren. Vor 100 Jahren wusste man nicht, was sonst auf der Welt passiert. Und da sind wir heute sicher in einer ganz anderen Situation. Ob die besser ist, das weiß ich nicht.

TheNextWe: Inwiefern unterscheidet sich dann Dein Führungsstil von dem Deines Vaters?

Werner: Mein Vater war auch ein Patriarch, der Respekt einflößte. Das waren damals andere Zeiten. Also das war vielleicht auch so die Zeit der Patriarchen. Aber heute denke ich wäre ein Patriarch vielleicht ein bisschen aus der Zeit gefallen.

TheNextWe: Warum funktioniert das heute nicht mehr? Warum ist die Zeit der Patriarchen vorbei?

Werner: Weil die Welt heute einfach komplexer geworden ist und auch, weil gut ausgebildete Mitarbeiter eine andere Erwartungshaltung gegenüber Führung haben als nach dem Zweiten Weltkrieg. Da gab es nur eine Richtung: Wir müssen alles aufbauen. Da wurde nicht lange diskutiert, sondern gemacht. Und es gab auch nur eine Richtung: Es ging immer nur noch nach vorne.

TheNextWe: Irgendwann ging dieses “immer nur nach vorne” nicht mehr auf.

Werner: Das weiß ich noch ziemlich genau. 1974 sind wir hier in die erste große Krise geraten und da hat damals auch mein Vater nicht mehr die richtigen Antworten gefunden. Da war er 70. Wir hatten die Phase nach dem Krieg, in der es nur bergauf ging und die war plötzlich vorbei. Da waren andere Antworten gefragt und vielleicht auch andere Leute. Und insofern braucht es zu jeder Zeit auch die richtigen Qualifikationen und Konzepte. Und das unterscheidet sich.

„Wir wollen nicht nur einfach Kekse verkaufen und damit möglichst viel Geld verdienen.“

TheNextWe: Wie wird sich Führung in der nächsten Generation verändern?

Werner: Meine Tochter Verena ist eine große Verfechterin des Themas Purpose. Das Geschäft muss einen stärkeren Purpose haben, also einen Sinn. Wir wollen nicht nur einfach Kekse verkaufen und damit möglichst viel Geld verdienen. Wir wollen in Zeiten, in denen die Themen Umwelt und Ernährung eine immer größere Rolle spielen - Stichwort Plastikverpackungen, Zucker, alles rund um das Thema Nachhaltigkeit - als Unternehmen auch vorne mit dabei sein und eine führende Rolle spielen. Wir leben alle auf dem gleichen Planeten und müssen zusehen, dass wir den nicht verfrühstücken.

Und dann das Ganze verbinden mit dem Thema Genuss, denn das ist das, was wir bieten mit unseren Produkten. Naschen ist ein Stück weit Lebensgefühl und das sollte ein Lebensgefühl ohne schlechtes Gewissen sein. Das wird die Herausforderung sein. Wir wollen Mitarbeiter begeistern für uns, weil es eben nicht nur ums Geldverdienen und nicht nur um gut schmeckende Kekse geht, sondern auch, als Teil der Community Verantwortung zu übernehmen.

TheNextWe: Stichwort „Postpandemische Führung“: Hat die Pandemie Führung verändert?

Werner: Ja, eindeutig. Wir müssen unterscheiden: Bei uns in der Produktion hat sich nicht viel verändert, außer eine extreme Vorsicht im Hinblick auf Testen oder Abstandsregeln. Die Office-Jobs haben sich durch Homeoffice natürlich massiv verändert. Ich sehe da zwei Seiten: Es ist positiv, dass wir die Technik haben, Dinge auch remote machen zu können. Auf der anderen Seite macht das die persönliche Ansprache sehr viel schwieriger. Führung ist konzentrierter, aber auch unpersönlicher geworden.

„Ich hatte immer das Gefühl, dass die persönliche Verbindung die halbe Miete ist.“

TheNextWe: Konzentrierter und unpersönlicher  -  Was heißt das genau?

Werner: Vielleicht bin ich da so etwas wie die letzte Generation: Für mich ist Führung eine Mischung von sachlichen Fakten und daraus abzuleitenden Entscheidungen in Verbindung mit der Person, die das macht. Als ich damals das Auslandsgeschäft geführt habe, bin ich sehr viel gereist. Teilweise waren das gemeinsame Abendessen und das Bier an der Bar fast noch wichtiger als das Meeting am nächsten Morgen. Ich habe so mit den Leuten einen guten Draht entwickelt und dann konnte ich auch Dinge am Telefon regeln. Ich hatte immer das Gefühl, dass die persönliche Verbindung die halbe Miete ist und es nicht nur um die rein sachlichen Dinge geht.  

TheNextWe: Das ist heute nicht mehr der Fall, weil man sich fast nur noch virtuell begegnet?

Werner: Wenn wir in Zukunft nur noch remote arbeiten, dann geht eine ganze Menge verloren. Man kann das sicherlich nicht über einen Kamm scheren und es gibt bestimmt auch Leute, die damit besser umgehen können als andere. Die Arbeit ist dann halt unpersönlicher. Das kann auch dazu führen, dass manche Mitarbeiter sagen: “Ich bleibe im Homeoffice, da muss ich keinem begegnen, dann mache ich meine Arbeit und dann ist gut.” Das ist natürlich nicht die Art von Zusammenarbeit, wie ich mir sie vorstelle, für mich hat die persönliche Begegnung einen hohen Stellenwert.

TheNextWe: Heute wird oft von “Caring” als Aufgabe von Führung gesprochen. Eigentlich gab es dieses “Caring” in Familienunternehmen ja immer schon, oder?

Werner: Auf jeden Fall. Caring widerspricht auch nicht einem Patriarchen, ganz im Gegenteil. Mein Großvater, ganz sicher ein Patriarch, hat schon Anfang des vergangenen Jahrhunderts einen Werksarzt und Krankenschwestern eingestellt. Frauen konnten an Nähkursen teilnehmen. Wir hatten auch eine der ersten Betriebskrankenkassen überhaupt. Das heißt, die haben sich sehr um die Leute gekümmert. Das war ja Caring in einer wirtschaftlich sehr viel schwierigeren Zeit. Aber dafür war auch sehr klar: Der Patriarch hat gesagt, wo es langgeht.

TheNextWe: Hattet ihr Werkswohnungen auf dem Gelände für die Arbeiter?

Werner: Hatten wir nicht. Aber mein Großvater hatte solche Pläne. Der hatte einen Plan entwickelt mit einem Architekten für eine sogenannte TET- Stadt, TET ist ja unser Zeichen. Dafür hatte er schon ein Gelände gekauft und da sollte in der Mitte ein Theater sein. Dann rundherum Werkswohnungen, Einkaufen und Fabrik. Ein ganzes Stadtviertel hatten sie fertig geplant und dann brach der Erste Weltkrieg aus.

„Mir ist es sehr wichtig, auch in schwierigen Zeiten mit den Leuten offen zu reden.“

TheNextWe: “Caring” ist ja am Ende Fürsorge. Habt ihr dieses Verständnis von Fürsorge auch heute noch?

Werner: Das alles ist eine Frage der Unternehmenskultur. Wir haben vor fünf Jahren unser 125-jähriges Jubiläum gefeiert. Als ich mit der ganzen Familie auf der Bühne stand, wurden wir von der Moderatorin gefragt, ob wir weiter ein Familienunternehmen bleiben würden. Meine Antwort war: Ja, wir haben das immer so gesagt. Daraufhin rauschender Applaus und Standing Ovations von 2.000 Leuten. Das war auch für unsere Kinder ein wahnsinnig emotionaler Moment, damit hatten wir ehrlich gesagt nicht gerechnet. Das zeigt aber, das ist schon ein Stück weit Caring.

Mir ist es zudem sehr wichtig, auch in schwierigen Zeiten mit den Leuten offen zu reden. Ich habe vor über 10 Jahren eines unserer Werke restrukturieren müssen. Da habe ich mich vor die Mannschaft gestellt bei der Betriebsversammlung und habe denen gesagt: Freunde, so geht das nicht weiter. Wir müssen das hier ändern. Entweder wir schließen das Werk oder wir restrukturieren und ein Drittel der Mitarbeiter müsste gehen. Am Ende der Rede habe ich Applaus gekriegt. Unser Produktions-Chef sagte, so was hat er überhaupt noch nie gehört. Da hab ich ihm gesagt: Ja, wir reden hier offen miteinander. Und auch wenn es schwierige Nachrichten sind, verkünde ich die selbst.

TheNextWe: Manche sagen, postpandemische Führung bedeute, auch Verantwortung für das seelische Wohlergehen der Mitarbeiter zu übernehmen, wie siehst Du das?

Werner: Ein gesunder Körper und ein gesunder Geist gehören zusammen. Wenn die Leute vereinsamen, weil sie alleine zu Hause sind und wegen eines Lockdowns sonst keinen Kontakt haben, dann hat das natürlich Auswirkungen auf die seelische Gesundheit. Wir als Unternehmen können da zumindest indirekt etwas machen, indem wir eine Community schaffen, die über das rein Sachliche hinausgeht, die auch menschliche Aspekte hat. Wir müssen ein Gefühl von Zugehörigkeit schaffen.

Was nicht damit verwechselt werden sollte, nur eine Wohlfühlgesellschaft zu sein. Auch wir als Familienunternehmen stehen in einem harten Wettbewerb und auch wir müssen eine sehr performance-orientierte Kultur entwickeln. Da haben wir bei Bahlsen noch ein bisschen Nachholbedarf. Mir hat mal ein Beirat gesagt: Ein Familienunternehmen kann nur eins bleiben, wenn es so tut, als wäre es keins. Das heißt, dass wir uns genauso den harten Regeln des Marktes unterwerfen müssen. Und trotzdem kann man auch eine sehr performance-orientierte Kultur verbinden mit einem menschlichen Umgang miteinander.

„Wir müssen uns nicht einbilden, dass wir hier Psychotherapeuten sind.“

TheNextWe: Damit wären wir wieder beim seelischen Wohlergehen von Mitarbeitern: Ist das tatsächlich Verantwortung von Führung?

Werner: Das trägt zumindest dazu bei. Ich denke, wir müssen uns nicht einbilden, dass wir hier Psychotherapeuten sind. Aber es kann doch jeder nachvollziehen: Wenn es in einem Bereich im Leben nicht richtig läuft  - das kann in der Ehe oder in der Partnerschaft oder auch im Job sein - dann hat das immer Auswirkungen auf das seelische Gleichgewicht.

Deswegen ist es eine Verpflichtung für die Unternehmen beim Thema Mobbing für Klarheit und Ordnung zu sorgen.

TheNextWe: Kommen wir zum Thema Generationenwechsel, die sind immer eine große Herausforderung für Familienunternehmen. Warum ist das so schwierig?

Werner: Weil eine neue Generation natürlich immer mit neuen Ideen kommt. Und das ist auch notwendig. Das führt zum Teil dazu, dass es auch in gewisser Weise Brüche gibt zur letzten Generation. Aber dabei ist wichtig, dass auch die neue Generation es schafft, die Mitarbeiter, die bisher in einer bestimmten Art und Weise gearbeitet haben, in eine neue Richtung mitzunehmen. Und das wird nicht bei allen gelingen. Aber das Schiff kann nur in eine neue Richtung fahren, wenn die Mannschaft auch überzeugt ist, dass es richtig ist und mitgeht.

TheNextWe: Kann das ein Chef allein überhaupt?

Werner: Das Unternehmen besteht nicht aus einem Menschen, sondern aus vielen Menschen und da kommen wir wieder zurück zur Ausgangsfrage: Wie kann ein Chef die Richtung beeinflussen? Eindeutig dadurch, dass er eine klare strategische Vorgabe macht und dass er es dann schafft, die Mannschaft von der Richtigkeit dieses Weges zu überzeugen, auch wenn der manchmal schwierig sein wird, daraus eine Bewegung zu erzeugen.

Kein Einzelner kann noch so genial sein, alles können, alles wissen. Er muss die richtigen Leute um sich scharen, ein gemeinsames Ziel ausgeben und sagen, zusammen ziehen wir da hin. Wie in einer Fußballmannschaft: Da kann der einzelne Stürmer noch so genial sein, aber wenn ihm die Mannschaft den Ball nicht nach vorne spielt, dann passiert gar nichts.